Miks mõõta töötajate rahulolu iga kuu ja mida see tegelikult muudab?

Just Vismaga liitumine tõi kaasa olulise muutuse. „Grupis on väga vähe asju, mida iga ettevõte peab tegema. Kasv on loomulikult üks neist. Aga kaks konkreetset soovitust, mida meile anti, olid kliendirahulolu ja töötajate rahulolu süstemaatiline mõõtmine NPS-metoodika abil,“ räägib Kask. Kliendirahulolu küsitlusi oli Merit varemgi teinud, kuid töötajate rahulolu mõõtmine igakuise distsipliiniga oli samm, mille mõju üllatas teda ennastki.

Süsteem on lihtne, kuid läbimõeldud. Merit kasutab Peakoni platvormi, mis jaotab neljakümne küsimusega rahulolukaardi töötajate vahel nii, et igaüks vastab kuus umbes kümnele küsimusele – see võtab vaid mõne minuti. Nii koguneb iga kuu terviklik ülevaade organisatsiooni seisundist, kus joonistuvad välja mustrid nii vanuse, staaži, rolli kui ka osakonna lõikes. Mis peamine – näha on muutuse dünaamika, mitte üks staatiline hetktõmmis aastas.

„Siin peitubki NPS-valemi tegelik jõud,“ selgitab Kask. „Kui jälgid keskmist skoori kümnepallisüsteemis, siis vahe 8,1 ja 8,9 vahel ei kõla dramaatiliselt. Aga NPS-skaalal võib see tähendada vahet 56 ja 77 vahel – üks on hea, teine suurepärane. Ja vastupidi: keskmine 7 tundub ju enamikele okei, aga NPS-iks teisendatuna võib see olla –25, mis tähendab, et midagi on juba tõsiselt valesti.“ NPS toob muutuse sügavuse ja kiiruse esile viisil, mida lihtne keskmine kunagi ei suuda.

Kogu süsteemi toimimise eeldus on üks: usaldus. Töötajad peavad uskuma, et nende vastused on anonüümsed. Platvormi tagatud on see, et juht ei näe ühtegi individuaalset vastust. Gruppide tulemused muutuvad nähtavaks alles siis, kui vastajaid on vähemalt viis. „Google’i vormiga te seda teha ei saa,“ nendib Kask otse. „Teoorias võite öelda, et seda saab teha anonüümselt, aga tegelikult see nii ei ole. Vaja on kolmandat osapoolt.“

Tulemus? Osalusprotsent on viimase aasta jooksul püsinud 85 ja 95 protsendi vahel. Peaaegu kõik vastavad. Veelgi olulisem on see, et inimesed on hakanud küsitlust kasutama dialoogikanalina. Mitte nagu Euroopa Liidu nõutav vilepuhumiskanal, vaid päriselt koht, kus keegi julgeb anonüümselt öelda: „Töömaht on liiga suur.“ Julgeb öelda seda, mida ta ei pea veel piisavalt oluliseks, et juhi ukse taha minna.

Siit jõuame kohta, kus lugu muutub veelgi huvitavamaks. Igakuiselt koguneb küsitlusest umbes kolmkümmend kommentaari – ligikaudu 10% küsimustest saavad lisaks numbrile ka sõnalise tagasiside. Kask söödab need koos kogu rahulolukaardiga tehisintellektile ette ja laseb sel leida mustreid, seoseid ja dünaamikat. „Kuna AI-l on mälu, oskab see välja tuua trende, mida mina ise ei pruugi märgata,“ selgitab ta. Personalijuhi rolli ta endale ei võta, kuid tunnistab, et AI on muutnud töötajate tagasiside analüüsimise kvalitatiivselt teistsuguseks kogemuseks.

Kas see kõik ka päriselt midagi muudab? Numbrid räägivad enda eest. Meriti töötajate rahuloluskoor on püsinud 80 ringis, tippaegadel on see ületanud 90 piiri. See oli periood, mil ettevõte oli Visma ligi kahesaja ettevõtte seas kõige kõrgema töötajate rahuloluga. Visma andmetel on ettevõtetel, kelle NPS kuulub ülemisse veerandisse, ka käibekasv ülemises veerandis. Ettevõtetes, kus skoor on 15 punkti kõrgem, on töötajad keskmiselt 29% pühendunumad.

Kask rõhutab, et teda ei innusta mitte number ise, vaid selle muutus. „Aeg-ajalt tuleb küsitlusest välja asju, mis mind üllatavad. Näiteks oli meil stabiilselt madal arenguvõimaluste skoor – inimesed tundsid, et nii väikeses organisatsioonis ei saa karjääris edasi liikuda. See oli koht, kus oli võimalus laiendada meeskonna arusaama arengust. Areng ei tähenda alati karjääriredelit. See võib tähendada, et valdad rohkem tööriistu, oled oma alal tugevam ja saad juurde kõrvalvaldkondade kompetentsi. Ja skoor paranes.“

Pärnu Juhtimiskonverentsil räägib Kask lähemalt kogu sellest teekonnast – kuidas alustada, millised on levinumad vead ja hirmud, mida ta on näinud nii oma ettevõttes kui ka Visma teiste juhtidega suheldes, ning kuidas jõuda punkti, kus töötajate tagasiside muutub samasuguseks igapäevaseks juhtimisriistaks nagu müügi- või kasuminumbrid. Koju lubab ta saata iga kuulaja ühe lihtsa ja kohe rakendatava rutiiniga.

„Ma olen win–win–win-mudeli veendunud pooldaja,“ ütleb Kask. „Kui töötajatel on päriselt hea, siis on kliendid rahul. Kui kliendid on rahul, liiguvad käive ja kasum paratamatult õiges suunas. See ei ole filosoofia, vaid see on mõõdetav.“