Vok Bikesi juht: Eestist on saamas peatöövõtja

Vok Bikes on Eesti tehnoloogiaettevõte, mis arendab ja toodab neljarattalisi elektrilisi kaubarattaid. Firma juht Indrek Petjärv esines tänavu mais Pärnu tarneahelakonverentsil ja jagas laval lugu sellest, kuidas sai alguse koostöö Prantsuse autotootjaga Renault. Ta kasutas ettekandes Vok Bikesi lugu ka laiema Eesti tööstuse peeglina.

Petjärve sõnul töötab Vok paljude kohalike ettevõtetega, kuid osa kodumaisest allhankest on muutunud liiga mugavaks. Ta tõi võrdluseks Aasia tootjad. Ühe maailma suurima rattatootja juht lendas ise Indiasse Vokiga kohtuma, kuigi lennukulu oli suurem kui esimese aasta [võimalikust koostööst] oodatav käive. Seejärel näidati eestlastele nädal aega tehaseid ja tootmisvõimekusi.

„Samas üks Eesti partner ütles meile, et meil on siin tegelikult tähtsamaid kliente ka kui teie ja me ei viitsi seda praegu muutma hakata,” tõdes Petjärv.

Praegu on Vok Bikes heas seisus. Kui ettevõte läheb täna suure kliendi juurde, ei pea nad enam selgitama, kas tema kaubaratas linnalogistikas ka töötab. Nüüd tuleb mõelda pigem selle üle, et mis juhtub siis, kui suurklient otsustab korraga tellida sadu või tuhandeid sõidukeid.

Indrek Petjärve sõnul on just see riistvara-idufirmade üks suuremaid riske. Kasv võib peatuda seal, kus tuleb hakata korraga laiendama tootmist, tarneahelat, kvaliteediprotsesse, sertifikaate, järelteenindust ja käibekapitali, kõneles Petjärv.

„Kui me räägime riistvaraettevõtte kahest suuremast riskist, siis esimene risk, mida investorid kardavad, on see, et kellelgi ei lähe seda toodet vaja. Teine risk on see, mis juhtub siis, kui toodet läheb palju vaja ning tootmist on vaja hakata hüppeliselt kasvatama,” rääkis Petjärv.

Elektroonikatööstuse Aurightec Estonia tarneahela- ja tootmisjuht Marko Kostap tõi samal konverentsil näite autotootjast Saab, mis peatas 2011. aasta aprillis oma Trollhättani tehase tootmise.

Tegemist ei olnud väikese garaažiga, vaid ligi 3700 töötajaga tehasega. Autod olid head ja nende järgi oli nõudlus olemas. Puudu olid aga komponendid, millest autosid kokku panna. Saab oli jäänud tarnijatele võlgu, palgamaksed töötajatele hakkasid hilinema ja sama aasta novembris esitas ettevõte pankrotiavalduse.

Kostap rääkis, et tööstusfirma suuremad probleemid tarneahelas ei teki enamasti ühest valest prognoosist, vaid sellest, et nõudlus, võimekus, ostuplaan, varud ja rahavoog ei ole ettevõtte sees üheks plaaniks seotud.

Saabi lugu on Kostapi sõnul tarneahela ja juhtimise vaates õpetlik, sest probleem ei olnud ainult nõudluses või tootmises. „Saab ei läinud pankrotti ebatäpse nõudluse prognoosi tõttu. Neil olid head töötajad ja andmed. Küll aga sai neile saatuslikuks ebakõla nende nõudluse ja planeeritud võimekuste vahel,” rääkis Kostap. Sama risk on olemas ka tänastes tootmisettevõtetes, kuigi mõõtkava võib olla teine.

Kostap selgitas, et tulevik ja plaan ei tohi kuuluda ühele funktsioonile. „Kui müük teeb oma plaani, ost teise plaani, tootmine kolmanda ja finants näeb tulemust alles tagantjärele, on ettevõtte sees mitu erinevat reaalsust,“ hoiatas ta. Sellises olukorras võib üks ja sama nõudlusnumber olla paberil olemas, kuid see ei pruugi tähendada, et ettevõte on selle täitmiseks valmis. „Tulevik ja plaan peavad olema tervele ettevõttele jagatud ja ühiselt nähtavad,” märkis Kostap.