Kas ja kui tihti teha oma töötajatega üks ühele vestlusi?

Kui võtta aluseks põhimõte, et iga juhi üks keskseid ülesandeid on usaldusväärsete suhete loomine oma töötajatega, siis missugusel muul viisil peale regulaarsete kohtumiste oleks üldse võimalik seda suhet arendada? Kui sul on sõber, kellega sa kohtud kord aastas, siis kui tugev ja usaldusväärne see suhe tegelikult on? See sõprussuhe jaheneb ajas ja varsti te ei suhtle ehk üldse enam. Ja kui siis korra aastas kuskil kaubanduskeskuses kohtute, on see mõlemale osapoolele üsna ebamugav ning piinlik. Või vastupidi – kui otsustate kellegagi hakata regulaarselt lõunal käima, siis juba mõne kuu pärast olete nii lähedased, et tunnete end teineteise seltsis mugavalt kõikidest teemadest rääkides.

Sama põhimõte kehtib ka juhtide ja töötajate kohta. Kuigi juhid on huvitatud, et töötajad tunneksid end nende juuresolekul ja ka koosolekutel mugavalt ja vabalt ning julgeksid arvamust avaldada, ei pinguta nad sageli selle nimel, et töötajatega suhteid arendada. Nad kohtuvad küll töötajatega kontoris, koosolekutel ning jooksvate küsimustega neid koridoris peatades, aga ei näita üles initsiatiivi ja huvi päriselt selle inimesega kohtumiseks, et teada saada, kellega tegelikult on tegemist, et seeläbi temaga efektiivsemat koostööd teha. Miks? Usutavasti on üks põhjusi juhi enda hirmud. Millest me räägime? Äkki ta küsib ebamugavaid küsimusi? Äkki pean end liialt avama?

Mark Horstman ütleb oma juhtimismenukis “Tõhus juht” (Äripäev 2017), et kui juhil on otsealluvuses vähem kui kümme inimest, võiks ta igaühega nendest kohtuda 1x nädalas 30 minutiks. Selle kohtumise eesmärk ei ole arutada ainult juhi jaoks olulisi jooksvaid töiseid teemasid, vaid arendada suhet töötajaga – õppida teda paremini tundma ja aidata töötajal juhti paremini tundma õppida, et seeläbi omavahelist koostööd efektiivsemaks muuta.

Horstman on oma karjääri jooksul teinud päris palju teste selle kohta, kui sagedased ja kui pikad kohtumised on kõige efektiivsemad. Tema seisukoht on, et kui sa ei saa iga nädal kohtumisi teha või sul on meeskonnas liikmeid üle 20, siis äärmisel juhul tee neid üle nädala. Ära pikenda kohtumise aega – las selleks jääb 30 minutit –, aga kohtu töötajatega lihtsalt harvemini.

Kohtumise struktuur võiks tema soovitusel olla 10-10-10: esimesed 10 minutit võib rääkida töötaja kõigest, millest tema rääkida soovib (kerkinud küsimused, mured ja probleemid – nii töised kui ka isiklikud), seejärel räägib 10 minutit juht tema jaoks olulistel teemadel ning viimased 10 minutit on selleks, et teha väike tegevusplaan kuni järgmise kohtumiseni (mis on kõige olulisemad tegevused järgmise nädala või kahe jooksul).

Kunagi tegi Horstman sellise testi, kus ta palus juhtidel mitte jälgida 10-10-10 struktuuri, vaid lasta see vabaks. Mis juhtus? Keskmiselt rääkis juht 28 minutit! Kuid juhid võivad rääkida alati, kui nad soovivad. Kui juhil on küsimusi või mõtteid, läheb ta töötaja juurde ja räägib nendest. Küll aga ei pruugi töötajal nii lihtsalt minna – ta ei saa ega söanda iga oma küsimuse ja mõttega juhi juurde minna. Kui juht ei näita näost näkku kohtumistega üles huvi kõikide töötaja jaoks oluliste küsimuste ning teemade vastu, võib töötajal tekkida tunne, et ta juhti ei huvita.